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    OKR在目標分解時的三種思維誤區

    時間: 2018-12-10
    作者:
    瀏覽量: 103

    目標分解中常用的三種思維,流程化思維、職能化思維和時間化思維。在MBO(目標管理)的管理和BSC(平衡記分卡)管理的時代,這三種思維模式,作為目標分解的思維,再配合魚骨圖、思維導圖等工具,非常流行。這三種思維,都有一個共性----線性思維。

    線性思維的一大特點就是:把問題相關的方面進行順次排列,進行一對一的掛接。 線性思維往往是一步一步推演問題的,認為事物是按照無二的順序性或者邏輯性發展變化的。

    線性思維的方式,首先是容易讓我們陷入局部,不能從更廣泛的角度理解世界。更重要的是,陷入線性思維的人,其實是在和計算機競爭。而今天,計算機對知識的采集、儲存、檢索能力,人類早已望塵莫及。

    為了更好理解線性關系和非線性關系,借用《思考的技術》里的一個例子進行說明:假設在微風的狀態下,一個蘋果從樹上掉落,套用萬有引力定律,我們可以計算蘋果掉落的速度及方位,這里的蘋果和重力是一種線性關系。

    同樣在微風的狀態下,一片樹葉從樹上掉落,套用萬有引力定律是無法得出樹葉掉落的速度和方位的,因為樹葉掉落的速度和方位會同時受風力的大小、樹枝形狀、樹葉形狀等因素的影響,這里的樹葉和重力是一種非線性關系。

    再比如銀行存款,存款越多,利息收入越高,存款和利息收入是線性關系。如果換做股票投資,投入資金越多,收益不一定越高,也有可能虧得越多,股票的資金和收益就是典型的非線性關系。

    大前研一在《思考的技術》里曾提到一個例子:政治學家、經濟學家皆為線性思維,他們說:“提高利率會使經濟更為低迷”。但是從克林頓時代開始,美國持續提高利率,經濟卻持續復蘇。日本為了抑制通貨緊縮而不斷提高貨幣供應量,結果只是導致更多的貨幣流向美國。

    市場是個復雜的系統,經濟的增長和衰退不是單一因素決定的,往往牽涉到數百個變量,而且時間的函數隨時隨地都在變化,所有答案絕對不是唯一的。

    線性思維就是套用公式、照搬理論、在既定的條條框框里面思考。而非線性思維則根據場景靈活變通,跳出既有框架進行思考。遇到復雜問題,過往的知識和經驗有可能成為限制自己的條條框框,我們只能刻意提醒自己不要輕易下結論,具體問題具體分析,多嘗試不同的角度進行思考。線性關系存在于理想世界,非線性關系存在于現實世界。

    大千世界是混亂不堪的。它是非線性的,狂躁不安,又動態變化。擺脫線性思維的限制,需要我們認清現實世界的復雜性,不斷打破思維慣性。


    目標分解的流程化思維


    在我們實際工作中,很多事情都可以通過流程化思維來幫我們梳理思路??梢酝ㄟ^一個用戶在產品上的完整使用流程去判定我們可以在哪些環節上下功夫;可以通過畫出一個運營活動的流程圖去羅列各個環節應該做的事,應該分配的資源,應該監測的數據等等。

    流程化思維就是用草紙或思維導圖等工具畫出做事的完整流程,這樣可以做到思路清晰,邏輯清楚,并且可以保證思維在不脫離主線的基礎上拓展。如下圖所示

    作為流程而言,一旦設定后,就會相對固化,而人們一旦從心里接受后,就會產生慣性思維,一切都按流程設定進行,是流程約定的,就必須遵守,作為一種常規流程,可以保證日常的工作都有序進行,因此就會形成路徑依賴,反而就很難走出固化的思維模式。

    而OKR則不是,因為OKR是要設定有挑戰性的目標,目標設定就要與眾不同,因此OKR目標在分解時,就是按流程化的思維進行目標分解,則很難跳出固有的條條框框,也就不會有可挑戰。


    2.目標分解的職能化思維


    將凡是與某一項目標有關的職能部門聯系在一起,明確各職能部門的責任,并指定項目負責單位(或負責人),以保證該證項目實現。例如,人才培養目標,涉及到訓練部門、政治部門(兩用人才培養)以及各業務部門(專業訓練)為了使人才培養獲得盡可能好的整體效果(費用的投入要少,人才培養的數量質量要盡可能好),協調各職門的相互關系極為要重。

    如下圖所示,這是一個貫標文件,ISO9001質量體系,按部門職能進行的分工,并區分主要職能和次要職能,各司其職,通過職責分工,來分解目標,而職責是在崗位設定時就已明確的。

    而OKR的目標設定及分解,更加關注在目標的可挑戰性,既有來自上級的KR作為自己的O,還有可以自己提出的O,正是因為有上下的結合,可以讓每個員工都有機會可以做自己想做的事,從而使得OKR更具有激勵的作用。


    3 目標分解的時間化思維


    目標與時間是緊密聯系在一起的。為了實施有效的控制,掌握目標進度,需要把總體目標按照實現它的時間順序,分解成為不同階段、不同時間的目標。這就是目標按時間關系分解。如由長期目標、中期目標、短期目標所構成的目標體系就屬于這種分解形式。同理,也可能將年度目標分解成為委度目標、月目標或日目標。

    OKR在目標設定及分解過程中,是按季度為周期進行的,而KR則是每周跟蹤,每月總結,每季度評估。因此OKR在目標分解和實施過程中,對KR還可以隨時替換,這就更能體現出OKR為了實現目標,而可以不斷試錯的過程。

    流程是為了提高效率,是為了更好地創造產品,但是做著做著,就忘了產品。這個世界,光靠流程和制度做不出好產品。所有創造大價值的人,都具備以下一個或兩個能力:在連續性中看到非連續性;在非連續性中看到連續性。非連續性是指未來的發展趨勢不再符合過去發展方向的假設,從而形成一種非連續性的發展路線。

    [1]“這些關鍵的KPI和流程,能使企業按照既有方向高效運轉,卻是企業無法靈活快速創新的根本原因。每增加一個執行力的流程,就等于增加了一條防止逃逸的繩索,于是企業創新就死多一點。而OKR就是要通過非連續性思維,尋求創新突破之道。

    [1] (《創新,大公司無法言說的傷》,Steve Blank)



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